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攜程、途牛攻(gong)入線下︰旅行(xing)社(she)迎(ying)來生死le) /h1>

2020-02-23 02:05 作者︰李原(yuan)

 

屏幕快(kuai)照 2020-02-23 下午4.36.24

面對線上流量(liang)紅(hong)利見頂窘境chang)  獺?九5裙諭凡TA平台率先將(jiang)目光投duan)蛄訟呦隆4絲蹋 men)正通過(guo)或加yong)嘶蜃雜 姆絞皆諶 悴濟men)店,OTA與傳(chuan)統旅行(xing)社(she)間(jian)新一輪熱戰悄然打響。

文∣《中國企業家》記者 李原(yuan)   編輯∣齊介侖   頭圖(tu)攝影(ying)∣肖麗

 

以1999年10月攜程旅行(xing)網正式上線為(wei)標志(zhi),OTA(Online Travel Agency)即在線旅游,迄今(jin)已在中國走過(guo)20個年頭。如今(jin),傳(chuan)統旅行(xing)社(she)的市場(chang)份額已被前者大幅蠶xian)常(chang)  室汛由(you)鮮(xian)蘭0年代的30%降至不足10%。但與之相對,OTA的nan)呱仙嘎蝕游闖 guo)15%,換言之,更多(duo)的交易依(yi)然是在線下完成的,誰(shui)都無法徹底攻(gong)陷(xian)對方的陣地。

從2016年下半年開始,隨著(zhou)互聯網整體紅(hong)利見頂,“新零售”被高頻提(ti)及;OTA這些(xie)最早宣稱要顛覆(fu)傳(chuan)統旅行(xing)社(she)的公(gong)司,也開始擁抱線下。

2016年10月,攜程戰略投資(zi)旅游連鎖超市旅游百事通後,開始全面進(jin)軍(jun)線下渠道(dao)建設。2019年3月,攜程宣布將(jiang)在現有1700家門(men)店的基礎(chu)上以加yong)四J劍 略300多(duo)家,其中660家落地到(dao)縣級市。按照這一規劃算下來,加you)掀煜侶糜偉偈巒 腿?畝men)店,攜程門(men)店總(zong)數將(jiang)突破8000家。

與攜程一樣,驢(lv)媽媽旅游網采取的也是加yong)四J劍 殼懊men)店已發展到(dao)近(jin)800家,主要分布在華(hua)東地區(qu)。

途牛旅游網同(tong)樣在線下發力(li),但采取的是自營模式。2018年,途牛新增門(men)店345家,自營門(men)店總(zong)數達到(dao)了509家。

線下機會不僅OTA在覬覦(yu),投資(zi)機構也在加碼,後者關(guan)注(zhu)的則是旅游門(men)店的整條(tiao)賽道(dao)。

圍(wei)繞pou)諧chang)與用(yong)戶的新一輪熱戰,時下已在線上與線下旅游企業間(jian)悄然打響。

曾經主做出(chu)境游wen) 鬧諦怕糜危 衷諞蒼誑 枰粵閌 滴裎wei)主的門(men)店。截至2018年年底,眾信已擁有零售門(men)店435家,較2017年增加了300余家,且2019年還將(jiang)繼續增加落地區(qu)域。

立足旅游全產業鏈服務的騰邦國際(ji),從2017年開始通過(guo)投資(zi)並購(gou)的方式進(jin)行(xing)門(men)店加yong)耍 殼耙延滌忻men)店超過(guo)3000家。此外,背靠(kao)律所、金融(rong)等資(zi)源的盈科(ke)旅游,號稱已擁有了上萬(wan)家加yong)說(shuo)輟/p>

不過(guo),OTA涉足線下的步伐並非那(na)麼順暢,線下是一個強調強運(yun)營的江湖世界,與線上互聯網人shuo)穆嘸  壓(ya)餐 TA要為(wei)線下設計(ji)全新的溝di) J膠凸娣叮 菇ㄐ碌耐哦櫻 TA收編的傳(chuan)統旅行(xing)社(she)也需學習與互聯網人shuo)南(nan)啻χ dao)。

當OTA不斷(duan)深入傳(chuan)統旅行(xing)社(she)腹(fu)地,大大小小的旅行(xing)社(she)自然不會坐以待(dai)斃,目前看(kan),它們(men)正在依(yi)托各自背景和優勢,各展其能(neng),尋找著(zhou)新的業務突破口(kou)。

門(men)店拉(la)動(dong)效果(guo)明顯

依(yi)托電商平台,3C、服裝、日化這些(xie)標準(zhun)化產品,已成為(wei)中國互聯網化程度較高的幾(ji)個領域。在旅游行(xing)業,機票(piao)、酒店等標品是最早互聯網化的產品,滲透率也最高。而旅游度假產品fen)魑wei)典型的非標品,要依(yi)賴(lai)大量(liang)的nan)呦倫裳 瘢 鐘凶zhou)個性化、碎片化的特性,滲透率一直很低(di)。

對OTA來說(shuo),直接(jie)與旅行(xing)社(she)爭奪(duo)客源並非是它們(men)的核心目的,它們(men)更長遠的戰略布局是優化自身已經固化的產品和客群(qun)結構。

攜程旅游渠道(dao)事業部總(zong)經理張力(li)曾經是旅游百事通的CEO。2016年,百事通被攜程正式收購(gou),張力(li)也隨即加入攜程。據張力(li)向《中國企業家》介紹,目前攜程門(men)店的nan)呦掠胂呱峽馱粗氐群(qun)艿di),只有不到(dao)20%。也就是說(shuo),門(men)店80%的客人都ji)切驢(lv)汀A磽猓 men)店的獲客轉(zhuan)化率也很可觀,可以達到(dao)40%左右。

攜程門(men)店剛運(yun)營時,90%以上的新用(yong)戶是跟團游的老年人,現在這個比(bi)例正在逐(zhu)漸降低(di),客單價也相應提(ti)高。過(guo)去傳(chuan)統旅行(xing)社(she)的客單價多(duo)為(wei)1000元左右,目前許多(duo)攜程門(men)店的客單價可以做到(dao)4000元。

2018年,攜程門(men)店的交易額達到(dao)了100億元,2019年張力(li)的目標是做到(dao)140億元。雖(sui)然攜程在2018年財piao)ㄖ兄還gong)布了旅游度假業務的營業收入,沒有公(gong)布交易額,但據張力(li)說(shuo),目前線下的交易額與線上已經十分接(jie)近(jin)。

門(men)店的拉(la)動(dong)效應不僅對采取加yong)四J降男 逃行(xing)? 宰雜 J降耐九@此shuo),從客源到(dao)交易額,門(men)店的推(tui)動(dong)效果(guo)同(tong)樣明顯。

途牛旅游網副總(zong)裁齊春光向《中國企業家》介紹,2017年,途牛線下交易額佔總(zong)體交易額的10%左右;雖(sui)然途牛的開店速度不算很快(kuai),但到(dao)2018年第(di)四季度,線下份額也已經達到(dao)了20%,在一些(xie)互聯網滲透率不高的北方城市,線下佔比(bi)甚至超過(guo)了50%。

傳(chuan)統旅行(xing)社(she)受限于產品數量(liang)不足,多(duo)數只能(neng)銷售“跟團游”,依(yi)靠(kao)供(gong)應鏈生存,很難實現“自由(you)行(xing)”的匹配,而OTA則將(jiang)產品種類迅速擴展到(dao)了十萬(wan)、百萬(wan)級。

例如,途牛做的馬爾代夫團在業內非常(chang)有名,市場(chang)份額極高。齊春光介紹,“它看(kan)似一個單項服務,背後需要龐大的nan)低(di)持(chi)?chi)。”

馬爾代夫有幾(ji)百個海島(dao),中國人又喜歡天數短、來回切換幾(ji)種房型和玩法。游客經常(chang)要求住宿4~5晚還要匹配“兩沙兩水(shui)”。有xing)└5dao)需要乘快(kuai)艇,有xing)┬ 慫shui)上飛機,加you)暇頻輟 啃停 淦qi)來特別復雜。

對此,傳(chuan)統旅行(xing)社(she)只會推(tui)薦兩三種打包(bao)選擇,而OTA借(jie)助(zhu)後台強kan)蟺牟範duan),能(neng)給客戶提(ti)供(gong)更多(duo)選擇。比(bi)如途牛開發了幫助(zhu)銷售員匹配需求的“苔客”小程序,再(zai)搭配上專屬(shu)客服聊天軟件。齊春光說(shuo),旅游的新零售需要線上對線下強kan)蟺募際(ji)跏凳備襯neng)才能(neng)實現。

加yong)嘶故侵庇 /strong>

從單純的投入來看(kan),線下門(men)店的拓展對OTA們(men)來說(shuo)並不算是沉重的負擔。

攜程布局線下與線上的做法類似,采取的都ji)喬嶙zi)產的平台模式,借(jie)助(zhu)攜程既有品牌和資(zi)金的na)看(kan)笫頗neng),用(yong)投入較少的加yong)朔絞劍 kuai)速提(ti)升門(men)店的數量(liang)與規模,搶佔ji)諧chang)。

從ROI(投資(zi)回報率)角度觀察,攜程開設門(men)店似乎是個穩賺不賠的買賣。目前攜程向每(mei)kao)頤men)店收取每(mei)年3萬(wan)元的管(guan)理費,租(zu)金、店面、人力(li)投入等則由(you)門(men)店自行(xing)承擔,門(men)店加yong)松檀硬放 酆褪 艏壑 jian)的差價中賺取利潤。同(tong)時,攜程與店主簽訂一個年度的業績承諾(nuo),超過(guo)業績有獎勵,沒有達到(dao)則會扣除差額的1%作為(wei)罰款。而攜程方則更多(duo)是依(yi)靠(kao)門(men)店拉(la)升的客源與產品交易額,從you)嫌喂gong)應商端(duan)賺取費用(yong)。

在旅游行(xing)業,線下旅行(xing)社(she)從一個加yong)松燙zhuan)到(dao)另一個加yong)松蹋 懷莆wei)“翻牌”。由(you)于旅行(xing)社(she)之間(jian),產品同(tong)質化嚴重,從you)侶眯xing)社(she)的門(men)檻很低(di),毛利率不足8%,這種充分zhi)赫淖zhuang)態讓經營者普遍缺乏忠(zhong)誠度,“牌”經常(chang)被翻來翻去。

攜程旅游上海梅(mei)川(chuan)路店店長景曉軍(jun),從業20年來,經歷過(guo)多(duo)次“翻牌”。她在國營旅行(xing)社(she)工作過(guo),又陸續加yong)斯guo)春秋國旅、樂(le)游等品牌。攜程的首(shou)選就是對景曉軍(jun)這樣的資(zi)深傳(chuan)統旅行(xing)社(she)從業者進(jin)行(xing)“翻牌”。2018年,她以線下門(men)店加yong)松痰納矸藎 jin)入攜程生態,並承諾(nuo)了每(mei)年2000萬(wan)的nan)鄱睢/p>

旅行(xing)社(she)一年能(neng)做到(dao)五(wu)六百萬(wan)的營收已經算是大店,景曉軍(jun)此前給國旅men)┐男xie)議(yi)僅是一年200萬(wan)。翻牌攜程一年之後,景曉軍(jun)的店不僅完成了任務,還實現了利潤打平。

不過(guo),攜程這種翻牌加yong)四J劍 帕郵(you)貧己 饗浴/p>

優勢在于,無需大規模資(zi)金投入,便可迅速達成規模效應,而且攜程門(men)店的選址有別于傳(chuan)統旅行(xing)社(she),不一定要臨(lin)街,超市、酒店、機場(chang)等任何消費場(chang)景,都可以開店。

劣you)圃蛟謨冢 jue)定了攜程與門(men)店之間(jian)是一種弱連接(jie)的關(guan)系,雖(sui)然協(xie)議(yi)中明確(que)規定門(men)店對其他品牌排(pai)他,但“走私單”的問題(ti)事實上難以避(bi)免;另外,加yong)四J秸zhen)正考(kao)驗的是總(zong)部對分散在全國各地門(men)店的控制力(li),如何保證訂單數據一致、會員信息互通,如何打造起(qi)門(men)店的會員體系、保證終端(duan)的統一,都ji)姆閹劑liang),攜程還有很長的路要走。

相比(bi)之下,自營模式除了前期較高的投入成本,似乎可以在數據、管(guan)理層面解(jie)決(jue)控制力(li)的問題(ti)。途牛選擇的就是自營。相較攜程,途牛的模式無疑更重,這也給多(duo)年來苦(ku)苦(ku)追求盈利的途牛帶來了很大壓(ya)力(li)。

在接(jie)受《中國企業家》記者采訪(fang)時,齊春光首(shou)先解(jie)釋了途牛為(wei)何沒有選擇加yong)四Jmdash;—這很大程度上與攜程有關(guan)︰在資(zi)源方面,攜程是“老大哥”,攜程先做了加yong)耍 九H綣guo)繼續跟進(jin),機會將(jiang)受到(dao)擠壓(ya)。

況且,“盈利”和“商業模式”一直是途牛發展過(guo)程tao)械拿 寫省014年上xian)械耐九# 鋇dao)2018年第(di)三季度才nuo)di)一次實現盈利,接(jie)著(zhou)又在第(di)四季度再(zai)次陷(xian)入虧損,而其中的原(yuan)因,與途牛的店面擴張戰略不無關(guan)系。

途牛的店面更偏向銷售服務型功能(neng),不超過(guo)30平米,單店投入不超過(guo)60萬(wan)元,主要分布于商場(chang)、超市、社(she)區(qu)。經營一年以上的店面,年營收可達800萬(wan)元左右,按毛利6%~8%計(ji)算,可基本持(chi)平jie)諭度耄 ji)乎沒有什麼盈余。目前,途牛線下門(men)店的布局主要在一二線城市,暫無下沉計(ji)劃。

除此之外,途牛選擇布局的城市主要以可輻射周邊交通樞紐(niu)為(wei)主。比(bi)如河北、天津,甚至山西大同(tong)的旅游團,大多(duo)會選擇從北京出(chu)發;甦州的多(duo)數客人從you)蝦3chu)發;南(nan)京的祿口(kou)機場(chang),則可輻射到(dao)安徽蕪湖、馬鞍山一帶。在可被交通樞紐(niu)輻射的城市,途牛多(duo)會布局。

在保證體驗度qun)駝逵  jian)的平衡中,途牛做了不少精(jing)算。齊春光表(biao)示,以量(liang)優先最後可能(neng)虧錢,因為(wei)旅游既是零售產品,又類似生鮮(xian),飛機、酒店訂過(guo)了賣不出(chu)去不行(xing),不訂又會沒有xing)恢謾ldquo;我們(men)需要根據自身的量(liang)去采購(gou),也會開發一些(xie)線下的小團,保證客人體驗的na)疤ti)下,也保證穩定的盈利。”

兩種文化的踫撞

對OTA們(men)來說(shuo),開設門(men)店對其優化產品與客群(qun)的好處是顯而易zhun)模  呦掄zhen)正的難點在于運(yun)營,如何將(jiang)線上與線下打通融(rong)合,這個過(guo)程,OTA們(men)並不熟悉,其中有重重暗dao)福 渤瀆zhou)兩種文化的踫撞。

在整個旅游產業鏈中,渠道(dao)端(duan)的OTA和B2B分銷端(duan)的航空公(gong)司、酒店、景區(qu)等信息化水(shui)平很高,利潤率也較容(rong)易控制;而連接(jie)兩方的旅行(xing)社(she),普遍水(shui)平較低(di),競爭激(ji)烈(lie),毛利很低(di),傳(chuan)統旅行(xing)社(she)里,查庫(ku)存經常(chang)還靠(kao)打電話。

“線上與線下的供(gong)應鏈是兩撥人在做,如何整合成一個產品庫(ku),用(yong)一套交易系di)常(chang) 廡枰 罅liang)的工作。”張力(li)多(duo)年來一直在線下耕耘(yun),進(jin)入攜程後,他感到(dao)了線下的江湖派與互聯網人思維的不同(tong)之處。

互聯網是B2C的模式,線下項目則要先通過(guo)供(gong)應商和門(men)店才能(neng)觸達C端(duan),是B2B2C。商業模式不同(tong),團隊基因自然也不同(tong),矛盾經常(chang)發生。張力(li)介紹說(shuo),過(guo)去攜程業務部的人不會半夜或者周末(mo)接(jie)到(dao)C端(duan)客戶的電話,他們(men)認xian)wei)這該去問客服,況且門(men)店參差不齊,有xing)┤侍ti)很low。

門(men)店經常(chang)不理解(jie)為(wei)什麼流程要走後台,財務要這麼嚴苛。旅行(xing)社(she)過(guo)去確(que)認xian)慮榫褪譴蚋齙緇啊  齟chuan)真(zhen),現在要將(jiang)需求列(lie)成郵(you)件,還要讓攜程方根據數據、流量(liang)做出(chu)審核,給出(chu)方案。另外,門(men)店是地面作戰部隊,講口(kou)號、講情感,常(chang)用(yong)喝酒ping)la)感情,與互聯網人風(feng)格迥異。如此一來,線上線下兩個團隊聚在一起(qi)時,看(kan)起(qi)來不像(xiang)是一家公(gong)司出(chu)來的。

“線下團隊會用(yong)吵架的方式溝di)  yong)喝酒ping)磁扇撾瘛R鄖拔頤men)外派,員工喝完酒,拎著(zhou)包(bao)就走了。到(dao)攜程後,外派工作經常(chang)派不出(chu)去。”張力(li)說(shuo)。

類似的爭吵chang)?tao)論、磨(mo)合,持(chi)續了大約一年半的時間(jian),攜程的產品、運(yun)營團隊逐(zhu)漸習慣了門(men)店方提(ti)來的問題(ti)和需求,門(men)店方也漸漸提(ti)高了自己的管(guan)理水(shui)平。攜程技ji)醴轎wei)門(men)店開發了CRM系di)常(chang) 投duo)種可以實時比(bi)價、搭配的小程序,還為(wei)門(men)店開發了用(yong)戶數據分析(xi)系di)常(chang) 鎦zhu)門(men)店從初級營銷轉(zhuan)為(wei)比(bi)拼產品效率、營銷效率、管(guan)理效率,真(zhen)正形(xing)成立體化的競爭。

在途牛,雖(sui)然是自營模式,也有同(tong)樣的問題(ti)發生。途牛規定,所有的工作都要涉及流程標準(zhun),這樣的規定對于旅游從業者來說(shuo)很難適shi)ΑF氪汗饉shuo),也正因此,途牛現在最頭疼的問題(ti)就是如何找到(dao)線上線下能(neng)力(li)兼具(ju)的人才。

旅行(xing)社(she)發起(qi)防守反擊

隨著(zhou)OTA在線下擴張,本就壓(ya)力(li)重重的傳(chuan)統旅行(xing)社(she),發展空間(jian)更為(wei)逼仄。目前看(kan),小型傳(chuan)統旅行(xing)社(she)大量(liang)倒閉、關(guan)停,或者被巨頭收編,門(men)店品牌在快(kuai)速走向集中。

據啟信寶提(ti)供(gong)的數據,2015年~2018年,旅游行(xing)業吊(diao)銷、注(zhu)銷企業數分別為(wei)1283家、3013家、2313家、4285家;2019年則更為(wei)嚴峻,截止到(dao)3月,上xian)雋嚼嗥笠狄殉 guo)3000家。

不過(guo),旅行(xing)社(she)的地域壁壘(lei)也很牢(lao)固,廣州的廣之旅,上海的錦江與春秋國旅,北京的眾信旅游,在當地都有很強的號召力(li),OTA一時難以撼動(dong)。

不過(guo)在景曉軍(jun)的觀察中,旅行(xing)社(she)的市場(chang)份額正在萎(wei)縮︰少數如凱(kai)撒(sa)旅游背靠(kao)大股東海南(nan)航空的資(zi)源,出(chu)境游產品fang)揮蟹窒  駛鼓neng)保持(chi)在15%左右;大部分旅行(xing)社(she)都苦(ku)于競爭,掙(zheng)扎在被蠶xian)車謀 怠/p>

例如,春秋航空從you)蝦S寫罅liang)直飛泰(tai)國、沙巴、柬埔寨的航班,春秋國旅也曾經是上海最忙的店面,但隨著(zhou)更多(duo)航空公(gong)司開啟了廉價的直飛,春秋的優勢在逐(zhu)步降低(di)。

至于國旅等國營背景的旅行(xing)社(she),目前依(yi)然主要依(yi)靠(kao)固有資(zi)源和思維,在觸網和移動(dong)端(duan)的布局十分有限。在景曉軍(jun)看(kan)來,它們(men)在未來將(jiang)越來越難獲得競爭力(li)。

有前瞻眼(yan)光的旅行(xing)社(she)已經紛(fen)紛(fen)開始對門(men)店做出(chu)升級改造動(dong)作。例如,凱(kai)撒(sa)旅游門(men)店升級到(dao)了四代“凱(kai)撒(sa)到(dao)家”,定位為(wei)社(she)區(qu)旅游綜合服務平台。中青旅的門(men)店兼具(ju)微店、社(she)區(qu)店、俱樂(le)部店、VR體驗等多(duo)種功能(neng)。

與此同(tong)時,旅行(xing)社(she)也在尋求向線上融(rong)合︰凱(kai)撒(sa)旅游戰略投資(zi)了航班管(guan)家;眾信旅游則投資(zi)了悠哉網、窮游網、要出(chu)發等互聯網公(gong)司,並開始尋求團隊游、自由(you)行(xing)等一站(zhan)式全方位的旅游服務。另外,也有xing)磯duo)旅行(xing)社(she)還開始著(zhou)眼(yan)于景區(qu)、文旅小鎮、文旅綜合體的運(yun)營,切入當地資(zi)源chu)/p>

歸根到(dao)底,旅游產業的競爭是產品與服務的競爭。不論是OTA,還是旅行(xing)社(she),兩方最終都要學習如何將(jiang)線上與線下的資(zi)源融(rong)合,構建起(qi)自己在產業鏈上的獨(du)特優勢。

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欄目kao)蚪/i>

《看(kan)公(gong)司》欄目以中企獨(du)特的視(shi)角帶你讀懂當下紛(fen)擾nuo)納桃得躍鄭   諧chang)迷霧,看(kan)清(qing)各家公(gong)司的運(yun)營邏輯,剖(pou)析(xi)企業市場(chang)表(biao)現背後的真(zhen)相。

本欄目作者為(wei)《中國企業家》雜志(zhi)社(she)一線記者編輯,他們(men)的文章秉承《中國企業家》雜志(zhi)一貫(guan)的視(shi)角,聚合了中企多(duo)年的積累與沉澱。

本欄目結合當下熱點,並以明星企業及重點行(xing)業為(wei)切入點,試圖(tu)分析(xi)並總(zong)結當下各企業普遍面臨(lin)的商業dao)?常(chang) wei)後來者提(ti)供(gong)足夠的啟發與借(jie)鑒!

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